La reputación no nos pertenece, habita en las mentes de nuestras audiencias

 

Escucha en este episodio del podcast de EL LOCUTORIO cómo la crisis y reputación en la comunicación puede ser vista y analizada desde la perspectiva de un cuento mágico, con héroes y villanos. Estuve con Alexander Pinilla conversando sobre el rol de los voceros en las organizaciones y de las crisis que pueden enfrentar lideres de empresas o gobernantes políticos. #Reputación #CRO #DIRCOM #ComunicaciónCorporativa #Estrategia #liderazgo

Una conversación con Nu Bank y Alpina sobre los retos de medir y gestionar la reputación

 

Los invito a una maravillosa conversación con las verdaderas expertas en reputación: las empresas valoradas por el People Reputation Index de buho ™ Clarity for Leaders. Muchas gracias Luisa Arboleda de Nu Colombia y a Nicolás González Samper de Alpina por sus insights y compartir su conocimiento y experiencia. Está al aire el más reciente capítulo de hashtag#buhoTalks con los secretos de una buena reputación contados por quienes la construyen.

La batalla por el corazón de la gente: People Reputation Index

Desde buho Clarity for Leaders, compartimos el lanzamiento del "People Reputation Index", una herramienta que hemos perfeccionado para aportar un ángulo clave para entender y gestionar la reputación corporativa en Colombia: la gente. Este índice no es solo una clasificación de las empresas con mejor reputación de acuerdo a los colombianos; es una brújula para aquellos líderes empresariales que conocen el valor de la reputación. Al evaluar aspectos vitales como la calidad, la innovación y el compromiso social, estamos ofreciendo una visión más profunda de lo que realmente impulsa el éxito empresarial.Empresas como Alpina , Bancolombia y The Coca-Cola Company obtienen las más altas calificaciones, pero más allá de los nombres, lo que realmente resalta es la relación intrínseca entre una reputación sólida y la confianza. Sabemos que la reputación se construye con todas las audiencias de la cadena de valor y que la gente es solo UN ángulo, uno que comparten todas las empresas en una comunidad. Por esa razón el "People Reputation Index" profundiza en esta audiencia. La experiencia en medición de reputación nos indica que es de manera sistemática la más retadora para el mundo corporativo. Invito a directores de comunicaciones, CEOs, y a todos los interesados en fortalecer su capital reputacional, a explorar con nosotros este fascinante "People Reputation Index". Estamos listos para compartir con ustedes detalles finos que arroja la primera versión.

Transición energética: ¿Cómo navegar una conversación con múltiples agendas?

Reveladora conversación con Carolina Rojas Gomez, experta en comunicación estratégica del sector energético, sobre los retos de la gestión de la reputación y las comunicaciones en un sector ⚡ altamente regulado y muy relevante para nuestro presente y nuestro futuro. ¡Buenas conclusiones! e interesantes perspectivas. Los invito a oír el capítulo completo en el buho Talks de el podcast de buho ™ Clarity for Leaders

Opinión: Corporate Reputation: Brand and Communication de Stuart Roper y Chris Fill

Este es uno de los libros sobre comunicación y reputación corporativa más útiles con los que me he encontrado. Profesionales y estudiantes de pregrado y posgrado de áreas de asuntos públicos, relaciones públicas, comunicación corporativa y sostenibilidad le sacarían mucho provecho. 

Es un libro de texto muy completo con doce capítulos con definiciones, estudios de caso, ejercicios prácticos, estado del arte y debates contemporáneos de temas como la reputación corporativa, sus fronteras con la gestión de las marcas corporativas y marcas de consumo, buenas prácticas de medición y reflexiones sobre el futuro de la reputación corporativa.

Un libro muy recomendado, aunque advierto que encontré las reflexiones sobre storytelling y medición un poco superficiales. 

Aunque es uno de los libros más vigentes y más completos sobre reputación corporativa, ya tiene más de 10 años y, en una industria de cambio acelerado, algunos casos y prácticas han dejado de tener vigencia.

Bibliografía Opinión Pública, Comunicación Política y Estratégica

Desde el año 2008 que comencé a ser profesor de pregrado y posgrado de temas de comunicación política, estratégica, medios de comunicación y opinión pública, he venido actualizando anualmente la bibliografía que he encontrado relevante para estudiar y mantenerme actualizado.

En amarillo las publicaciones de la última década 2012 - 2022

Espero que esta compilación resulte de utilidad para estudiosos de estos temas.



¡Bienvenidas las sugerencias!

A

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Békés, Gábor y Kézdi, Gábor (2021) Data Analysis for Business, Economics, and Policy. Cambridge University Press, Cambridge. 

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PODCASTS

Couric, Katie (2018) Frank Luntz: Behind the Polls. Podcast

The Politics Guy. Larry Bartels on Democracy for Realists. Septiembre 12 de 2018,. 

La elección del miedo

Durante la emergencia del COVID-19, y a propósito de los debates detonados por una situación tan exigente para gobernar y marcar el rumbo de una ciudad o un Estado, he publicado una serie sobre los aportes que considero más relevantes de Neuman y Marcus (2000 y 2007) para la comprensión del efecto de las emociones en los asuntos públicos y específicamente en el proceso electoral. En esta entrada nos proponemos simplemente sugerir un camino para hacer frente al miedo en un contexto de ansiedad masiva. 

La elección del miedo

El miedo es una emoción de respuesta a un estímulo externo, en este caso un estímulo que crea un ambiente de ansiedad. En la medida que las reacciones emocionales no son mutuamente excluyentes al mismo tiempo y para el mismo sujeto y surgen de dos procesos emocionales preconscientes: entusiasmo y ansiedad (Ver entrada. Entusiasmo y ansiedad en la política), la valoración contextual puede llevar al mismo individuo a mezclar esa reacción con grados variables de esperanza, o de alguna otra emoción.  

Los entornos de ansiedad o entusiasmo los crean los hechos, pero con más decisión, las interpretaciones que hacemos de los hechos con palabras. Un actor político puede decidir construir un ambiente de ansiedad, en lugar de entusiasmo, para promover su agenda. Un grupo económico puede alertar a una sociedad que sin su vibrante aporte, podrían quedarse sin recursos para financiar la educación. Un político puede afirmar que si ese candidato, ese que habla de más, llega a ganar, nos convertiríamos en otra Venezuela. Una cadena de Whatsapp puede alertarnos, en las dosis correctas, sobre cómo decenas de hombres en camisetas blancas están saltando las rejas de nuestros frágiles conjuntos cerrados. 

Las personas tenemos reacciones emocionales antes de que la conciencia entre a mediar. Esas emociones se convierten con frecuencia en el ángulo que usamos para digerir toda la información asociada al estímulo que provocó el ambiente de ansiedad. Si es cierto que en ambientes de ansiedad somos propensos a buscar más información, y que además buscamos información que confirma nuestras creencias, las condiciones están dadas para someternos voluntariamente a un ciclón de miedo y a un contexto interminable de ansiedad. 

Repito. El miedo es UNA de las posibles reacciones a un estado de ansiedad. Las emociones, el miedo incluído, tienen un componente cognitivo que puede ser consciente o preconsciente y que es generado como respuesta a eventos o hechos percibidos, recordados e imaginados (Marion; 232). Según cinco estudios citados por Marcus, realizados entre 1979 y 1995, hay evidencia que sugiere que “la instrucción de poner atención a las emociones, no inhibe la valoración afectiva, pero reduce la atención a la emoción e incrementa la atención hacia los pensamientos”. 

La valoración afectiva, o sea el miedo, está allí, es natural, e inhibe nuestros pensamientos, solo si así lo elegimos. ¿Qué tal si una forma de combatir los estragos que está produciendo el miedo (inducido o real) pudiera empezar con hacernos una simple pregunta ante información que detona ansiedad: “¿qué siento?”, ¿qué sentimos?. Aparentemente, solo formular esa pregunta invita a nuestro pensamiento a calibrar nuestro comportamiento para portar el miedo con inteligencia.  (Ver entrada de inteligencia afectiva)

Un problemita para futuras discusiones. 

Los hallazgos de Marcus sobre la propensión a buscar más información y más precisa fueron publicados 6 años antes de la aparición de Facebook y 9 años antes de la proliferación de Twitter, hoy fuente incontenible de información sobre asuntos públicos. Detrás de estos hallazgos que sugieren que las personas vamos a buscar más información en contextos de ansiedad, se oculta el supuesto de que las personas estamos buscando y encontrando la información correcta. De hecho existe evidencia precisamente  de lo contrario. Buscamos aquella información que de manera más superficial refuerza nuestras creencias existentes (Miller & Krosnik 1996; 79) y nos saciamos con información suficiente, no óptima, para emitir nuestros juicios de valor.  La bomba de tiempo que significa un contexto de ansiedad con circulación vigorosa de información falsa que refuerza las creencias de quienes siempre se negarán a reconocerla como falsa, es un tema que amerita una discusión posterior. 

Juan Fernando Giraldo 

CSO y Cofundador de buho ™ Clarity for Leaders.

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Neuman, Russell, Marcus, George y Mackuen, Michael (2000). Affective Intelligence and Political Judgment. University of Chicago Press.

Neuman, Russell y Marcus, George et all (eds) (2007). The Affect Effect: Dynamics of Emotion in Political Thinking and Behavior. University of Chicago Press.🌟

Afecto y cognición: la tensión entre razón y pasión en la valoración de asuntos públicos

Hace unas semanas estuvimos revisando con unos amigos los resultados de la encuesta de Gallup realizada en Colombia durante la emergencia del COVID-19 hablábamos de algunos resultados aparentemente sorprendentes. 

En las diapositivas 56, 57 y 58 se observa una aparente contradicción cuando las personas reportan sentirse “enérgicos y vitales” 69%, “felices” 58%, con “miedo” 62% y “deprimidos 40% - varios tuvieron que responder dos o más de estas emociones. Adicionalmente, el 74% de los colombianos se siente optimista. Una diapositiva más adelante, el 97% reportar querer mantener las restricciones de eventos de más de 50 personas, 95% quieren mantener bares y discotecas cerradas y 92% quiere mantener el cierre de fronteras.

¿Son estos hallazgos contradictorios? Es esa simultaneidad de emociones contradictorias, en esos niveles de intensidad una especie de locura, como reclama un amigo que le gustan las cosas blancas o negras. En una entrada reciente, detonada por la misma conversación entre amigos sobre la forma en la que las distintas sociedades han reaccionado a la emergencia del coronavirus, me referí al miedo como una reacción muy específica estudiada con frecuencia por la psicología política. En esta ocasión, recurro también a Marcus y Neuman para entender las aparentes contradicciones de las emociones ciudadanas en contextos de entusiasmo o ansiedad. 

 

Afecto y cognición. 

 

El afecto es el motor del comportamiento y de la relación entre el afecto y la cognición. El cerebro es una máquina para sentir que hemos domesticado para pensar y realizar operaciones abstractas complejas que van desde el álgebra hasta la creación de mundos alternativos a través del lenguaje.

Nuestros sistemas políticos contemporáneos privilegian la razón, hija dogmática de la ilustración, y tienden a desestimar el rol y el valor del afecto en la esfera pública. Manin (1997), Lakoff (2008), y Marcus (2000, 2007) desarrollan, cada uno desde un ángulo diferente, el argumento del privilegio a la razón y el desprecio de las pasiones, o la emoción, en la construcción de nuestras democracias representativas vigentes. Se asocian con frecuencia las valoraciones emocionales de asuntos políticos a la manipulación y al extremismo.

Esto plantea una tensión entre el afecto y la inteligencia (Marcus; 2007, 14). Marcus y Neuman proponen la idea de inteligencia afectiva para sintonizar, y no oponer, el rol de la emoción y de la razón como dos facultades funcionales y muy reales en la manera en la que nos relacionamos con los asuntos públicos. 

Marcus, contrario a la literatura habitual de los siglos XIX y XX propone que “el afecto y la razón son estados mentales complementarios que interactúan en un delicado y altamente funcional balance dinámico” (Marcus; 2000, 2). Los sistemas afectivos definen cómo reaccionamos a la novedad y la amenaza o definen la confianza a hábitos establecidos. 

Para explicar la relación entre el afecto y la inteligencia explica la existencia de dos sistemas que operan de manera automática y preconsciente al ser expuestos a información de nuestro entorno. El sistema dispuesto (disposition) y de vigilancia (surveillance). El sistema dispuesto confía en nuestras valoraciones emocionales para controlar la ejecución de hábitos. El sistema de vigilancia, por otro lado, escanea el ambiente para advertirnos sobre cosas que pueden causarnos daño (Marcus; 2002, 10). 

El modelo de inteligencia afectiva sugiere que cuando estamos ante una actividad rutinaria, operará nuestro sistema dispuesto y que cuando somos expuestos a información que activa nuestro sistema de vigilancia (información novedosa, inusual o amenazante) abandonamos los juicios o canales de decisión habituales (Marcus; 2000, 95-101). No se trata únicamente de información contextual que lleve a las personas a sentir amenaza física, sino también que amenazan su visión del mundo o su realidad percibida (Marcus; 2000, 112-118). Marcus, en particular sugiere como resultado de su investigación que cuando una persona siente peligro, no solamente pone más atención al mundo exterior, sino que también dedica tiempo consciente a pensar sobre lo que debe hacer. 

En pocas palabras, uno de los hallazgos más relevante de Marcus en 2000 y confirmados en 2008 es que cuando hay contextos de ansiedad, las personas tienden a poner más atención, a buscar más información y a aceptar información nueva, y abandona su sistema habitual, dispuesto, de toma de decisiones (Marcus; 2000, 103). 

Estas investigaciones coinciden con un estudio de Kinder y D’Ambrosio sobre la transformación de la opinión en Estados Unidos alrededor de la Guerra en el Golfo que concluye que no son la emociones, de manera general, sino la ansiedad específicamente, la que impulsa a las personas a tomar decisiones racionales (Marcus; 2000, 108).  

La aparente contradicción entre las emociones que reportan de manera mayoritaria colombianos que se encuentran en este momento expuestos a retos económicos, incertidumbre en salud y su apertura a mantener decisiones restrictivas por parte de las autoridades, más que una contradicción reflejan esa conversación intensa y permanente, de frágil equilibrio, entre el afecto y la cognición. 

Juan Fernando Giraldo 

CSO y Cofundador de buho ™ Clarity for Leaders.

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Lakoff, George (2008), The Political Mind: Why can´t you understand 21st century with 18th-century brain, New York, Viking. 🌟

Manin, Bernard (1997). The Principles of Representative Government. Cambridge University Press: Melbourne. 🌟

Neuman, Russell, Marcus, George y Mackuen, Michael (2000). Affective Intelligence and Political Judgment. University of Chicago Press.

Neuman, Russell y Marcus, George et all (eds) (2007). The Affect Effect: Dynamics of Emotion in Political Thinking and Behavior. University of Chicago Press.🌟

PODCAST: 3 enemigos comunes del en el buen manejo de la información durante las emergencia de Ébola y COVID-19

El pasado 5 de abril compartí unas reflexiones que realizamos con el equipo de buho sobre lecciones aprendidas que extraemos de la medición del debate público durante el brote de Ébola en la República Democrática del Congo.

Identificamos tres enemigos del buen manejo de información que pueden hacer que una situación social y política en medios de una epidemia pueda empeorar: Los rumores, las descentralización y la desconfianza.

Compartimos con ustedes un podcast en el que desarrollamos nuestros hallazgos. 

COVID-19: Lecciones que nos dejó el Ébola en la República Democrática del Congo

La portada de The Economist para marzo de 2020 mostraba un dibujo de nuestro planeta, visto desde el espacio, con un gran letrero colgado de un clavo que posa sobre Groenlandia: Cerrado.

Hacía referencia al distanciamiento social y posterior aislamiento al que se han visto obligados todos los países del mundo. Todo esto para contener la presión que puede causar sobre el sistema de salud el contagio simultáneo de millones de personas por Coronavirus o COVID-19.

En contextos de incertidumbre, las personas buscan y comparten más información.
A medida que encuentra información falsa, vacíos y contradicciones, ya sea en el debate público, en medios de comunicación o en redes sociales, la incertidumbre se puede convertir en miedo, pánico y hasta en terror.

Un mundo aterrorizado podría ser un obstáculo para encontrar salidas al reto que se nos presenta como especie. Enfrentar con éxito una pandemia.

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Una epidemia pone en riesgo la salud de una nación, y se diferencia de una pandemia por que no ha cruzado fronteras. En ambas, el manejo de la información puede incrementar los riesgos de contagio y dificultar la atención de la población. O por el contrario, puede convertirse en un poderoso instrumento para navegar la emergencia.

¿Cómo se debe manejar la información?
El manejo de la información de una epidemia da pistas sobre cómo un país puede enfrentarse a retos inimaginables cuando esta toca a sus puertas. La República Democrática del Congo (DRC), por ejemplo, ha sido un caso que buho ™ Clarity for Leaders ha estudiado por varios años. Este país ha enfrentado desde agosto del 2018 la segunda epidemia de Ébola más grande del mundo jamás registrada. Ha cobrado más de 2300 vidas y a la fecha hay más de 3400 personas infectadas confirmadas desde que se declaró el brote.

Las implicaciones para la RDC han sido nefastas. Más de 1,380 niños huérfanos y alrededor de 2,469 niños separados de sus familias o cuidadores; el incremento de la inseguridad en las principales zonas afectadas; desplazamientos masivos. Específicamente en Ituri se registran más de 227,000 desplazados, en Kivu del Sur 263.252 y en Kivu del Norte más de 100,000.

En este caso, el análisis del debate público, su expresión en redes sociales y el cubrimiento de medios en África, evidenció las oportunidades y las amenazas que representa el manejo de la información. Creemos que los hallazgos son pertinentes para anticiparnos a algunos retos en etapas tempranas de la formación de opinión. Especialmente en medio de una pandemia como el COVID-19.

En África,  el brote de Ébola se extendió por más tiempo del imaginado originalmente. El mal manejo de la información dificultó que las medidas adoptadas para superar el brote epidémico fueran efectivas.

Identificamos tres enemigos del buen manejo de información que pueden hacer que una situación social y política en medios de una epidemia pueda empeorar: Los rumores, las descentralización y la desconfianza.

Proponemos algunas recomendaciones de cómo enfrentar a estos enemigos.

Rumores y Desinformación
Los rumores y la desinformación que se generó en diferentes conversaciones locales impidió tomar acciones puntuales para enfrentar el brote. Esto ocurrió con la vacunación, la asistencia a los Centros de Tratamiento, las prácticas de entierro y la asistencia de organismos internacionales, entre otras. La descentralización de la generación de información produjo ruido, confusión y circulación de información incompatible y en ocasiones contradictoria.

Finalmente, la desconfianza histórica en los gobiernos locales y nacionales complejizó aún más la situación. No habían cifras oficiales que permitieran a la ciudadanía tomar decisiones de autocuidado, ni la disposición a acatar órdenes de los gobiernos locales y nacionales.

En el Congo se evidenció cómo la desinformación y los rumores alrededor del virus complicaron la situación. Incluso evitó que padres de familia dejarán que sus hijos aplicarse la vacuna de prevención. A través de cadenas de WhatsApp y conversaciones locales se generó una gran resistencia por parte de la población al popularizar la versión que esas vacunas contrario a evitar el virus, lo transmitían en sus cuerpos.

Lecciones para el Coronavirus
Usualmente en la generación de contenido digital, la calidad audiovisual y la extensión son criterios que consideran los DIRCOM antes de subir un vídeo a las redes sociales. Sin embargo, la velocidad de los rumores es tal, que en medio de una emergencia es mejor producir contenido exhaustivo, detallado, y repetirlo tantas veces como la oportunidad para comunicar lo permita.

La extensión no es un problema, en contextos de ansiedad, el objetivo es saciar con información, no entretener.

La descentralización de la generación de información 
A las ONG’s y al gobierno les resultó imposible centralizar la información alrededor del virus y ser las fuentes primarias de información para la población. Sus intervenciones no respondían a las verdaderas necesidades de la comunidad; lo relacionado a los grupos armados y la violación de DDHH por parte de estos. Algunos reportes sugieren que también se daban abusos por las mismas fuerzas armadas.

La ausencia de una fuente centralizada de información, fue caldo de cultivo para que las mentiras y los rumores tomaran fuerza. La batalla tardía contra las desinformación terminó consumiendo recursos de los gobiernos locales, el gobierno nacional y las organizaciones internacionales.

Lecciones para el Coronavirus
Oficialmente se debe definir un vocero para la crisis. Uno solo. Uno que, además de dedicar el tiempo suficiente a la generación de contenido para canales digitales, pueda atender a los medios y con los días ser reconocido como la fuente oficial para todos los asuntos relacionados con la emergencia. El formato, la forma en la que se ve al vocero, sus distintivos de emergencia, deben ser homogéneos.

Aunque es natural que los voceros gubernamentales, locales y de agencias especializadas tengan posiciones diferentes, es ideal que tengan un mensaje articulado antes de salir a dar declaraciones a la opinión pública. Lo mínimo es que cada autoridad defina a un solo vocero para dirigirse a la ciudadanía.

Salvo que la emergencia entre en una fase de normalización, este vocero no debe cambiar.

Desconfianza  
En relación a los anteriores puntos, el rol de la sociedad civil es protagónico en estos escenarios de brotes y, tener su confianza, es fundamental para poner fin o por el contrario, prolongar las epidemias.

Para el caso de la RDC, la falta de empoderamiento y participación de la población tuvo una repercusión directa en la desconfianza, generando incluso resistencia. En Butembo, una de las principales ciudades de contagio del virus, sondeos registraron que un 72% de las personas no confiaban en la respuesta del Ébola y un 12% creía que este virus había sido fabricado.

Ganar esa confianza es necesario y la mejor forma de hacerlo es entendiendo las percepciones de las personas y respondiendo a sus preguntas y preocupaciones. En el caso de la RDC hubiese sido fundamental entender y responder a tiempo preguntas como; ¿Por qué los congoleses no creían en sus sistemas de salud?; ¿por qué no aceptaban intervenciones médicas como la vacunación? o ¿por qué no adoptaban comportamientos preventivos, incluidos los entierros seguros?

Lecciones para el Coronavirus
Los ciudadanos nos formamos unas creencias sobre asuntos públicos y de salud pública que a veces solo salen a relucir cuando la propagación de estas creencias es generalizada y motiva comportamientos que pueden dificultar el tratamiento; esto pasó en el Congo.

Antes y durante la emergencia, las autoridades deben realizar investigaciones cualitativas y cuantitativas. Ellas deben conocer estas creencias, sus posibles consecuencias a la hora de atender las recomendaciones y las palabras que usan para describir su realidad. Sin esta información no es posible acercar el mensaje de las autoridades encargadas a la cotidianidad de los hogares.

Un gobierno local o nacional desconectado de la interpretación que hacen los ciudadanos de la emergencia puede estar hablando al vacío.

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Desde hace 21 días no se registra ningún caso en la RDC y el panorama es positivo en estos días. Mientras tanto, el resto del mundo apenas empieza a ver las consecuencias del manejo de la información en la rápida propagación del COVID-19.

Los gobiernos y las autoridades deben empezar a trabajar, desde etapas muy tempranas en combatir los rumores, digitales y análogos. Deben garantizar un mando unificado de la información y construir una base de confianza con la ciudadanía. Esto permitirá que el flujo ilimitado de información se convierta en un instrumento para combatir exitosamente la pandemia. Ayudará, en vez de dificultar la batalla y profundizar las heridas que pueden dejar en una sociedad.

Por Camila Morales y Juan Fernando Giraldo

Preguntas difíciles en un mundo volátil

Un acercamiento al nuevo juego de las comunicaciones de las marcas y su reputación.

Los cuarentones tenemos intacto el recuerdo de cuando nuestros papás veían el noticiero y soportaban al menos 10 minutos de comerciales por cada 20 de programa. En el colegio, todos llegábamos a hablar de lo que habíamos visto la noche anterior: las mismas noticias, las mismas novelas, los mismos comerciales. Hoy veo en la agencia jóvenes que quitan la mirada del celular y se retiran los audífonos cuando empieza un anuncio, en medio de un video sobre nuevas tendencias de manga japonés que ven en Facebook.

Cambio de juego

Cuando la FIFA introdujo el VAR para el Mundial de Fútbol Rusia 2018, cambiaron algunas reglas. Cuando Michael Jordan se retiró por primera vez del baloncesto en 1993 para entrar a las ligas menores de béisbol, cambió el juego. En la carrera de las marcas por ser vistas, entendidas y reconocidas, las reglas no cambiaron; el juego cambió: cambiaron la cancha, la forma de llevar el marcador, los deportistas y los fanáticos.

Estas son algunas preguntas que nos deberíamos hacer quienes estamos viendo cambiar el juego y acompañamos a las marcas a estrechar su vínculo con sus audiencias.

Interrupción y azar

La interrupción es una solución fácil de la publicidad que impide que un usuario disfrute el privilegio de elegir lo que ve. El azar, viejo amigo de las estrategias de “pegarles a todas las audiencias” de las relaciones públicas que priorizan ser visto a ser encontrado. Estos dos enemigos de la experiencia de un usuario frente a sus pantallas hoy amenazan con desconectarlos de nuestros mensajes.

Las marcas y las empresas están desarrollando estrategias para ser buscadas, encontradas y seguidas. Algunos bancos, por ejemplo, están llevando las cuentas por nosotros y simplificando las transacciones a personas que ni siquiera tienen una cuenta bancaria. Cadenas de hoteles crean podcasts en los que describen los mejores lugares para visitar en un paraje mágico sin hacer una sola oferta. Una aplicación de ciclismo prioriza en YouTube tutoriales sobre cómo mejorar el rendimiento, sin insinuar una sola vez que su producto es mejor que el de la competencia. Combaten la interrupción y el azar con contenido de calidad que lleva al usuario a consumirlos porque le hacen la vida mejor y más fácil.

El Global Business Insights Study, GBIS, de la Asociación Mundial de Medición y Evaluación de Comunicaciones, AMEC, del año pasado, encontró que, por medición, la demanda de canales tradicionales cayó globalmente: en prensa se redujo 11%; radio, 20% y TV, 5%. Mientras que la demanda de medios digitales se incrementó 58%; redes sociales, 65%; y medios propios, 38%. Creemos además que la demanda por los medios propios crecerá los próximos años.

¿Cómo puedo hacer mejor la vida de mis usuarios actuales y futuros? ¿Si pudiera enseñar y no vender, qué podría enseñar? ¿Qué están buscando las personas que quiero que me encuentren? ¿Qué quieren hallar cuando me encuentren?

Un vínculo profundo, personal e irrepetible

Vender no es suficiente. Las marcas compiten por crear lazos más estrechos con las personas. La tecnología permite establecer un vínculo entre las marcas y los individuos, cultivar esa relación y demostrar que usan su poder para mover causas que importan.

El GBIS también reportó que el 79% de las empresas de insights -aquellas que se dedican a medir comunicación, relaciones públicas y reputación- está considerando invertir o invirtiendo en inteligencia artificial, el 29% está entrando en el mundo del análisis predictivo y 19% avanza en la generación automática de contenido. Esta tecnología permite establecer contacto con individuos en canales propios y da autenticidad a esa relación que crean juntos, sin intermediarios y de manera masiva.

La tecnología hace posible el vínculo individual, pero la relevancia lo profundiza. Algunas marcas están destinando parte de su presupuesto a gestionar y medir sus comunicaciones más desde el valor de la marca, que desde sus productos. Unir mujeres de diferentes nacionalidades, credos y estilos de vida, al reconocerlas por su capacidad de liderar y romper estereotipos, es el objetivo que una marca de productos de belleza internacional desea afianzar y un ejemplo de autenticidad.

¿Sé para qué me sirve tener miles de seguidores? ¿Por qué me siguen? ¿Qué tipo de relación estoy construyendo con las personas que deciden exponerse a mis contenidos?

Parecer no es suficiente

Hoy las grandes marcas pasaron del storytelling al storyliving. Ya no se trata solo de decirlo, sino de serlo y de transmitirlo a través de estrategias transmedia de forma coherente y responsable con las audiencias. En estas historias los protagonistas son los clientes, sus vidas, sus logros y sus fracasos y no el producto o servicio que se quiere vender. Aunque aún muchas no lo han entendido, el storytelling se quedó corto.

La consciencia de las audiencias debe ser respetada y aprovechada por las marcas para demostrar su valor. IBM lo hizo con la película Hidden Figures, en 2017, que cuenta la historia de tres brillantes mujeres afroamericanas de la NASA en el Estados Unidos de la segregación racial.

Sin hacer evidente el product placement, IBM impulsó esta película en la que su producto pasa a un segundo plano en la historia, pero crea un momento crucial. Mientras tanto, adoptó como bandera de responsabilidad social y de sus comunicaciones una política de diversidad para potenciar jóvenes en carreras de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas.

¿Qué representamos? ¿Cuál es la pela que nuestra marca puede darse por sus usuarios? ¿Cuál es la batalla por la que estamos dispuestos a renunciar a una fracción de nuestros seguidores por concretar la lealtad de otra?

Vanity metrics Generadores de incertidumbre y destructores de claridad

Cada año hay más datos, más precisos y más relevantes. El reto está en encontrar en ellos la claridad para entregar certeza a las marcas de que las historias que cuentan y las tácticas que usan para transmitirlas son efectivas. Solo los datos pueden traducirse en recomendaciones útiles para historias que mantienen relaciones sólidas con sus audiencias, que dan importancia a los valores que comparten no solo en lo que cuentan, sino en lo que viven y hacen vivir.

Es muy común encontrar reportes de gestión en que una explosión de números desborda el texto: alcanzaron miles de likes, aumentaron decenas de seguidores y el infaltable free press: se publicaron un manojo de noticias que significaron un ahorro de millones de millones (obvio).

Pero este contenido solo refleja métricas que, fuera de un contexto, no aportan valor para la toma de decisiones del día a día, y que sí puede generar confusión y crear incentivos perversos en los equipos de comunicación.

La buena noticia es que, según el estudio de AMEC, solo el 25% de empresas de insights cree que las marcas están pidiendo medición mecánica y automática. América Latina pone la alerta amarilla, pues uno de cada tres clientes empieza a pedir datos automáticos de gestión y resultados a pesar de los riesgos.

El PR Institute promueve la práctica de poner metas claras para poder medir cada acción que se haga en comunicaciones. La tendencia actual de los equipos de comunicaciones es la de cuidar el valor de la marca y por ello, la industria está en la constante búsqueda de mejores indicadores que permitan mostrar los esfuerzos del día a día, y, con ello, reflejar el impacto de su gestión en la organización.

¿Qué estoy midiendo cuando digo que tuve éxito en mi comunicación? ¿Estoy midiendo gestión, impacto o resultado? ¿Tengo datos de calidad o datos basura?

Entonces, ¿ya descubrí que mi marca puede jugar este nuevo juego y cautivar a mis audiencias? ¿Lo estoy jugando?

Si se está haciendo estas preguntas, le recomendamos los libros The New Rules of Marketing and PR: How to Use Social Media, Online Video, Mobile Applications, Blogs, News Releases, and Viral Marketing to Reach Buyers Directly, de David Meerman Scott, e Introduction to Strategic Public Relations: Digital, Global, and Socially Responsible Communication, de Janis Teruggi Page y Lawrence J. Parnell, pueden guiarle el camino para entrar al nuevo juego.

*Artículo publicado originalmente en la revista P&M, versión impresa – Octubre de 2019

Juan Fernando Giraldo

Socio fundador buho™ Clarity for Leaders

juan.giraldo@buho.media

Las sesiones de respuesta inmediata. La emoción y el instinto

Hace unas semanas fui invitado a participar en el II Congreso Internacional de Marketing Político que se llevará a cabo en la Universidad Externado de Colombia el 5 y 6 de abril del 2019. Allí compartí mi experiencia llevando la cultura de la medición y evaluación de comunicaciones al mundo electoral. A pesar de esta experiencia, con frecuencia encuentro tres barreras: la desconfianza en la medición, los costos de la medición y la dificultad de lograr que la medición se traduzca, en medio del ritmo de una campaña en una decisión que haga la diferencia.

Por esta razón decidí compartir algunas lecciones que pueden resultar de utilidad a jóvenes talentos que quieren asegurarse que se diseña una campaña para conectarse con el elector y no para darle gusto al candidato o a su círculo cercano. 

Uno de los ejercicios que he encontrado que aporta mucho valor en la corrección y construcción del mensaje durante las campañas son los “dial sessions” o sesiones de respuesta inmediata. Estos son grupos focales en los que la audiencia convocada se enfoca en evaluar una pieza publicitaria, un debate o discurso mediante el uso de tecnología con el propósito de conocer la respuesta inmediata, segundo a segundo, de los grupos objetivos. 

Hace algunos años desarrollamos nuestro propio sistema de medición de respuesta inmediata llamado “Instinto” y hemos encontrado que conocer las reacciones inmediatas, previas al debate y la deliberación ciudadana, indica con mucha nitidez si la estrategia de mensaje puesta en marcha en un producto real está funcionando, o si requiere ajustes. Frank Luntz (2007:78) hace una descripción detallada de las sesiones de Respuesta Inmediata 

Aunque las sesiones de Respuesta Inmediata son menos habituales que las sesiones de enfoque y su resultado es más específico, el valor que aporta a la campaña con información sobre el efecto de cada palabra de lo que dice el candidato o su contrincante resultado muy poderoso para la ejecución de la estrategia. 

El principal reto de confiabilidad para las sesiones de Respuesta Inmediata es el desconocimiento de la metodología por parte de los equipos de campaña. Una vez se incorpora el hábito de medir en una campaña, es difícil prescindir de tecnologías o metodologías que han resultado exitosas. 

Una ventaja de las sesiones de respuesta inmediata es que las recomendaciones son muy específicas y de implementación inmediata. Uno de los retos es que la producción de resultados debe ser inmediata para que tenga un efecto real sobre la ejecución táctica de la estrategia. El equipo de buho ha usado con más frecuencias las sesiones de respuesta inmediata para evaluar en vivo la reacción de población objetivo a debates presidenciales (2014 y 2018). La nitidez y los contrastes de las reacciones de la ciudadanía permiten con mucha claridad identificar las respuestas y los ataques que funcionan para el candidato, y las respuestas y defensas que no le funcionan al contrincante. Esta información es de un enorme valor para retroalimentar los simulacros de los debates presidenciales que pueden a su vez ser definitivos en una campaña electoral. Una cosa es poner en boca de un candidato la expresión “hace 4 años nuestras fronteras ardían y el país estaba apunto de ir a la guerra” y otra muy diferente es hacerlo con la certeza que esa expresión se conecta con la población objetivo. 

Hemos usado también sesiones de respuesta inmediata para medir el segundo a segundo de vídeos promocionales y discursos políticos. Estas mediciones son especialmente relevantes cuando el candidato quiere probar material controversial, o para resolver debates internos que puedan estar poniendo en duda el foco de la campaña o el camino a seguir con una narrativa, un mensaje o una expresión específica.

El desconocimiento de esta metodología es tal vez el mayor obstáculo para su uso recurrente. Se trata de una inversión moderada (muy similar a la de un grupo de enfoque) y los hallazgos son tan precisos y específicos que dejan muy poco margen de interpretación o debate. 

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Luntz, Frank (2007). Words that Work: it's not what you say, it's what people hear. Hyperion Books, New York.

El valor de los cualitativos

Hace unas semanas fui invitado a participar en el II Congreso Internacional de Marketing Político que se llevará a cabo en la Universidad Externado de Colombia el 5 y 6 de abril del 2019. Allí compartí mi experiencia llevando la cultura de la medición y evaluación de comunicaciones al mundo electoral. A pesar de esta experiencia, con frecuencia encuentro tres barreras: la desconfianza en la medición, los costos de la medición y la dificultad de lograr que la medición se traduzca, en medio del ritmo de una campaña en una decisión que haga la diferencia.

Por esta razón decidí compartir algunas lecciones que pueden resultar de utilidad a jóvenes talentos que quieren asegurarse que se diseña una campaña para conectarse con el elector y no para darle gusto al candidato o a su círculo cercano. 

Los grupos focales son, en mi opinión, la herramienta más poderosa para la construcción el diseño de la historia, las pruebas de mensaje y para encontrar las palabras correctas en la búsqueda de un campo de batalla que me permita establecer contrastes definitivos que guíen al lector hacia mi propuesta y lo alejen de la propuesta del contrincante. 

En el libro “Words That Work” de Frank Luntz, se encuentra una descripción y defensa de los estudios cualitativos, especialmente al contrastarlo con los estudios cuantitativos de opinión (P. 74-78)

La barrera de la desconfianza con los estudios cualitativos, especialmente sobre los grupos de enfoque o focus groups es alta en el mundo del marketing en general y en el mundo del marketing político en particular. A pesar de la claridad que puede aportar una buena investigación, encuentro con frecuencia algunos mitos que dificultan que una campaña tome la decisión de incorporar esta estrategia en su inversión inicial. 

En mi experiencia la desconfianza que despiertan en algunos asesores de campaña los resultados de los estudios cualitativos están asociados a una mala selección de la población objetivo, una mala moderación y una traducción pobre de los resultados en recomendaciones. 

Las preguntas correctas. En una sesión de psicoanálisis, un paciente revela en su conversación detalles de sus creencias, sus problemas de apego, su historia y revela trastornos del pensamiento y el potencial tremendo de la MENTE humana. En una resonancia electromagnética, un neurólogo puede observar la anatomía del CEREBRO, la sustancia gris, la blanca, descartar lesiones y observar presencia de malformaciones. Un neurólogo no puede esperar entender la anatomía del cerebro humano en una sesión de psicoanálisis, así como un psiquiatra no puede entender el estado de ánimo de un paciente, su forma de relacionarse con el mundo y cómo resuelve los problemas del día a día en una resonancia. 

Ocurre lo mismo con los estudios cualitativos. Si yo espero que un estudio cualitativo me arroje pistas sobre preferencias ideológicas de la población, intención de voto general, posiblemente estoy haciendo las preguntas equivocadas. Los grupos focales nos revelan a través de la conversación ciudadana guiada las formas en la que construyen su mundo social, los acuerdos y desacuerdos que se han construido socialmente alrededor de temáticas, posiciones políticas y protagonistas electorales. Y, lo que es más importante, nos revelan las palabras que funcionan y representan correctamente la manera en la que el ciudadano ve el mundo y lo reconstruye en la conversación ciudadana. 

La ejecución lo es todo. Así como hay buenos psicoanalistas que son capaces de encuadrar a un paciente en una conversación en la que un paciente nos da pistas de su relación con la autoridad, en su propensión a generar (o rechazar vínculos afectivos) y su forma de interpretar el mundo que lo rodea. También los hay malos que proyectan en el paciente sus asuntos no resueltos, que compare con otros pacientes, que induzca comportamientos. Ocurre lo mismo con las sesiones de enfoque. Si tenemos a un mal moderador, que tiene dificultades administrando la fina línea entre guiar la conversación y sesgar con sus propias creencias el ejercicio, que pone sobre la mesa lenguaje que el ciudadano no ha usado, que permite que el mismo ciudadano sea el que da primero su opinión en cada ronda, claramente vamos a tener un mal resultado que va a generar dudas y desconfianza a la campaña y a su equipo de comunicaciones. 

Un reto adicional que se presenta en la realización de los cualitativos y que minan la credibilidad en su uso es una mala interpretación de sus resultados. Los pecados frecuentes son la literalidad y las profecías autocumplidas. Cuando el resultado de un estudio cualitativo excluye el debate entre el moderador y los expertos sobre los hallazgos tiende a ignorar información valiosa oculta detrás del impulso natural de los participantes a sobre-racionalizar sus opiniones y a darle más peso a las justificaciones secundarias que a las reacciones emocionales inmediatas. Un ejemplo clásico: con frecuencia los asistentes a un estudio cualitativo van a decir que no les gustan los enfrentamiento, que están cansados de las peleas entre los políticos, que no les gusta que suban el tono y tengan un trato incivil entre ellos. Todo esto, en abstracto. Sin embargo, cuando son expuestos a una pelea, tenderán a elegir a un bando. Una lectura literal puede llevar al consultor a recomendar a un candidato que evite las peleas. Una lectura más profunda puede llevar al candidato a saber lo que necesita para ganar una. 

Profecías Autocumplidas. Este es el riesgo más grande que corre un estudio cualitativo. Aunque no lo encuentro con frecuencia, cuando ocurre es letal para una estrategia de campaña. Cuando un candidato, un consultor o un investigador tiene una convicción profunda sobre las expectativas ciudadanas o sus creencias, estas tarde o temprano se verán reflejadas en los resultados de un estudio cualitativo. Si una persona con la autoridad suficiente (candidato) o la intensidad suficiente (el moderador) resaltan un aspecto específico del estudio, este podrá mezclarse entre los resultados para aparecer como un resultado relevante sesgando sigilosamente los resultados. 

En términos de costos, un grupo focal no es muy costoso. Existe la tentación de bajar los costos. Mi sugerencia es no tocar la moderación ni la bonificación. Ahorrar en estos componentes es poner en riesgo la calidad del estudio, y por lo tanto la calidad de las decisiones que se toman. 

Uno de los retos de los cualitativos es su uso en campañas grandes de alcance nacional. Escalar la investigación cualitativa es un reto y sacar provecho a millones de puntos de datos sin contenerlos metodológica o visualmente puede ser un reto. 

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Luntz, Frank (2007). Words that Work: it's not what you say, it's what people hear. Hyperion Books, New York.

Los 7 principios Barcelona para una medición efectiva

Entrevista en la Revista Ultravioleta en la que hablamos sobre la utilidad de seguir los Principios Barcelona, sugeridos por AMEC desde el 2010, para atenerse a buenas prácticas en materia de medición y evaluación de las comunicaciones externas y la reputación.

Hace diez años nació una buena idea, buho, la agencia de investigación, medición y evaluación de estrategias de comunicación y reputación, que las marcas buscan para poder llegar con efectividad a nuevas audiencias. En esta ocasión, Juan Fernando Giraldo, socio fundador, nos reveló qué hace su agencia y también por qué ha sido destacada en el exterior. Juan nos adelanta dos interesantes Principios Barcelona.

Medir para conectar

buho es una agencia colombiana cuya función es medir y evaluar las comunicaciones y relaciones públicas de las empresas. Hace cerca de dos años fue nombrada full member de la Asociación para la Medición y Evaluación de Comunicaciones, AMEC, que es, precisamente, una organización mundial de evaluación y medición, con sede en Londres.

Dedica un mes al año para conmemorar la importancia de la medición. En el marco de dicha celebración, cada país miembro de AMEC, realiza un evento que tiene como objetivo resaltar la importancia y necesidad de la medición de las relaciones públicas

“Medir para conectar”

Precisamente, el pasado mes de septiembre se llevó a cabo en Bogotá el evento “Medir para conectar”, que contó con tres paneles (Transformación digital, Medir las audiencias, Indicadores alternativos), liderados por un integrante de cada empresa patrocinadora: buho, Global News y Acceso.

Para profundizar sobre la importancia que tiene para Colombia que una empresa haga parte de AMEC, resultados y propósitos de “Medir para conectar” y sobre la necesidad e importancia de medir las comunicaciones en tiempos de social media, revista P&M habló con Carlos Villa y Juan Fernando Giraldo, fundadores de Buho, quienes contaron detalles de estos temas.

Tomado de Revista P&M

Las metáforas para el mensaje, no para la estrategia

¿Ha utilizado alguna vez un scorecard en comunicaciones? ¿Sabe para qué sirve? Si su respuesta es no, no se preocupe, en mi experiencia, más de la mitad de consultores en comunicaciones no lo ha usado alguna vez en su trabajo, ni lo ha recomendado a sus clientes. 

Como profesor de comunicación política en la universidad solía iniciar semestre preguntando a los estudiantes qué es lo que hace a un profesional en comunicación estratégica exitoso. Casi en unísono decían: difundir un mensaje. Parece un mantra que se ha popularizado en las escuelas de comunicación sin que muchos sepan lo que esto significa.

De los cinco años que duré como profesor “difundir un mensaje”, “dar alcance a una idea” o “conquistar a la audiencia” eran casi siempre la respuesta reina. Por eso mismo solía responderles con la misma historia.

Empecé mi carrera en comunicaciones en las Fuerzas Militares de Colombia, una organización que dedica mucho tiempo y energía a la opinión pública y para la cual la comunicación estratégica es un instrumento fundamental. Todos los lunes, a las 7 de la mañana, nos reuníamos con un grupo de militares encabezados por un Coronel. En repetidas ocasiones la estrategia era “neutralizar” la información crítica que estaba saliendo en medios técnicos y especializados internacionales, buscando atacar fuego con una respuesta. El Coronel decía con frecuencia “tenemos que darle difusión a esa vaina” y esto ponía a todo el equipo de comunicaciones a hacer lo que fuera para salir en todos los medios posibles, utilizando solo su capacidad operativa. Nadie pensaba que al hacerlo se permitía que el otro pusiera la agenda. Nadie se preguntaba si el mensaje era importante, si se estaba llegando a las audiencias adecuadas, si era una narrativa relevante. Al “darle difusión a esa vaina” sólo se aliviaba la ansiedad de que alguien, en algún lado, lo viera. La literatura sobre el efecto tercera persona podría arrojar luces sobre este fenómeno psicológico.

Las metáforas no siempre dan instrucciones claras sobre qué tiene que hacer el estratega para sacar adelante su mensaje, imponerlo y competir frente al otro. Ser comunicador no se limita a “posicionar un mensaje”, “informar a la opinión pública” o “darle difusión a esa vaina”. Es una profesión mucho más estratégica que esto.

En este sentido, la comunicación estratégica es una disciplina que, como cualquier otra, demanda el desarrollo de diversas habilidades. Necesitamos una serie de habilidades “duras” para lograr cumplir nuestro trabajo, y así evitar el rápido ascenso de consultores “charlatanes” o “chamanes”.

La persuasión y la influencia son sin duda habilidades necesarias en nuestro trabajo (y tal vez diría, como en cualquier otro) pero no lo son todo y mucho menos la base fundacional de lo que nos puede hacer un mejor profesional. El comunicador prepara sus batallas pensando en la guerra. Un comunicador con buena parla pero sin estrategia, llegará tan lejos como la suerte se lo permita.

No coma cuento, el mejor comunicador no es que el mejor sepa comunicar, sino el estratega que mejor navega entre competidores y audiencia.

Ahora, quisiera que se tomara dos minutos para responder con toda sinceridad. De 1 a 5, ¿qué tan competente se siente en la interpretación de datos y el análisis de contenido?, ¿sabe cómo calcular el valor de una marca? ¿está en la capacidad de evaluar cambios en comportamientos y actitudes de sus stakeholders ? ¿entiende los elementos necesarios para desarrollar y analizar una encuesta? ¿puede decirle mañana a su CEO cuánto le aporta la inversión en comunicaciones al crecimiento de la compañía?

En una reciente encuesta realizada a profesionales de la comunicación en Europa se les preguntó  por el desarrollo de competencias altas en comunicación y se encontró que menos de la mitad de los encuestados saber cómo usarlas.  La competencia más desconocida fue calcular el valor de una marca (26,4%), mientras que las mejor valoradas, aunque aún lejos de resultados satisfactorios, fueron el desarrollo y gestión de encuestas (50,6%), análisis de contenido (52,3%) y compilación e interpretación de datos (53,9%).

El reto de acompañar a organizaciones a guiar su estrategia de asuntos públicos, o de reputación, nos exige mejorar día a día nuestras habilidades de medición en comunicaciones, saber evaluar las fases relevantes del proceso comunicacional, tener la capacidad de utilizar los datos para nuestros propósitos y en últimas, darle una sonrisa al CFO por los resultados alcanzados. Sólo así podemos eliminar por completo la figura del comunicador chamán que tanto daños le ha hecho a la profesionalización de la disciplina.

Juan Fernando Giraldo, buho™ Clarity for Leaders