🎥 Sostenibilidad y Reputación Corporativa | Congreso ANDESCO

 

En esta charla, Juan Fernando Giraldo (socio fundador de buho Clarity for Leaders) revela cómo las iniciativas de sostenibilidad impactan la reputación de las empresas, basándose en estudios de opinión pública y líderes de opinión en Colombia. Descubre por qué:

• El 50 % de tu reputación depende de la calidad de tu producto y el servicio al cliente.

• Una vez superada esa barrera, la sostenibilidad se convierte en un factor decisivo (hasta 27 % de relevancia).

• Cómo replantear quién es el héroe en tus historias de sostenibilidad para conectar realmente con tus stakeholders.

🔎 Descarga los estudios completos
– Estudio de Reputación Corporativa ▶️ [Link al estudio]
– Estudio de Líderes de Opinión en Sostenibilidad ▶️ [Link al estudio]

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La reputación no nos pertenece, habita en las mentes de nuestras audiencias

 

Escucha en este episodio del podcast de EL LOCUTORIO cómo la crisis y reputación en la comunicación puede ser vista y analizada desde la perspectiva de un cuento mágico, con héroes y villanos. Estuve con Alexander Pinilla conversando sobre el rol de los voceros en las organizaciones y de las crisis que pueden enfrentar lideres de empresas o gobernantes políticos. #Reputación #CRO #DIRCOM #ComunicaciónCorporativa #Estrategia #liderazgo

La reputación no nos pertenece; pero es nuestra responsabilidad

¿Dónde reside la reputación? ¿En la pequeña caja fuerte de la oficina del CEO? ¿En la billetera de alguno de los colaboradores? ¿O quizás olvidada en el furgoncito de un distribuidor?

La reputación habita en la mente de las audiencias relevantes para nuestras organizaciones. Este intangible, inaccesible mediante métodos convencionales como un bisturí o escalpelo para su extracción y mejora, es vital para empresas y sus líderes.

La reputación se construye a través de narrativas que influyen en la percepción colectiva, afectando directamente la disposición de las personas a defendernos, a trabajar con nosotros, a confiar en nosotros y a comprarnos los productos o servicios que ofrecemos. Esto significa que nuestras organizaciones deben observar sus acciones y omisiones que, con el tiempo, construyen un relato, a veces lleno de inconsistencias, sobre quiénes somos y nuestro papel en las comunidades donde nuestro impacto se siente más. Este proceso implica observar y medir cómo estas narrativas alcanzan a las personas y comprender cómo son valoradas en función de sus expectativas.

Por lo tanto, no es posible medir la reputación simplemente preguntando a desconocidos su opinión sobre nosotros, ni obtener una idea clara sobre la calidad y salud de nuestra reputación sólo revisando la prensa en el día a día. El desafío de la medición de la reputación radica en comprender las narrativas relevantes que nuestras audiencias construyen sobre nosotros y el impacto de esas narrativas en sus creencias y comportamientos. ¿Cómo se forman estas narrativas y cómo se comportan en competencia con contra-narrativas impulsadas por detractores o competidores.

Coherencia: lo que hacemos es lo que decimos

El primer paso es medir nuestro trabajo. Las acciones que están bajo nuestro control, prestando especial atención a cómo estas reflejan los valores corporativos de nuestra marca. La coherencia entre nuestras palabras y acciones es fundamental para cerrar cualquier brecha entre las expectativas de nuestras audiencias y nuestras acciones reales. La construcción de una narrativa corporativa que permita a toda la organización llegar a acuerdos sobre su propósito y el rol que va a asignar en su historia a toda su cadena de valor define los parámetros de medición de la comunicación interna y externa.

Consideremos el ejemplo de una cadena de supermercados que dice estar comprometida con la sostenibilidad. Para alinear sus acciones con este valor, decide eliminar el plástico de un solo uso de todas sus tiendas. Además, lanza una campaña de comunicación centrada en la importancia de proteger el medio ambiente y cómo los clientes pueden contribuir mediante la elección de productos sostenibles. Este enfoque no solo refleja los valores corporativos en acciones concretas sino que también involucra a las audiencias en una causa común, lo cual fortalece la reputación y el posicionamiento de la empresa como líder en sostenibilidad.

En este sentido, la medición rigurosa de las acciones que efectuamos y de las comunicaciones que surgen de voceros, empleados y clientes es vital para una gestión efectiva de la reputación. El primer paso para medir el esfuerzo por construir una reputación es la construcción de una narrativa y la medición de los esfuerzos de llevarla de manera consistente a todas mis audiencias relevantes.

Competencia: ¿Con qué historias estoy compitiendo?

Una vez la organización empieza a comunicar, en las conferencias a las que son invitadas las directivas de la empresa, en las reuniones del liderazgo con el equipo al interior de la empresa, en las declaraciones de los voceros a los medios de comunicación, en los esfuerzos de la empresa por comunicar en sus canales digitales; encuentra que está compitiendo con narrativas enfrentadas. Que no todos están de acuerdo con el compromiso de la empresa de alimentos con la salud de una comunidad, o que los reguladores sospechan de las palabras de la industria energética sobre cuidar el medio ambiente, o simplemente las audiencias más importantes para la operación no están oyendo nada en medio del ruido ensordecedor de las burbujas digitales.

Es por esto que en el proceso de medir, gestionar y cuidar la reputación, la medición de las narrativas en medios de comunicación, en voz de líderes de opinión y en las ágoras de deliberación digital es crucial. Una narrativa es un vehículo para llevar a nuestras audiencias a acuerdos sobre quiénes somos, qué hacemos y qué representamos, en las esferas de diálogo como las redes y los medios podemos identificar las distorsiones que generan narrativas en competencia.

Cercanía: reputación persona a persona

Por décadas, decenas de expertos en estrategia empresarial han hablado de la importancia de reconocer que los negocios no son solo B2B (business to business) o B2C (business to consumer), sino que todos los negocios son P2P, persona a persona. Es por esto que la medición de la cadena de valor, persona a persona es un elemento fundamental en la medición de la reputación. ¿Qué historias se están contando las personas que se relacionan con nuestra empresa? ¿Cuál es su valoración sobre nuestra relación? ¿Coincide esa historia con la historia que quiero que nos una? ¿Es esa historia relevante para incrementar el valor de nuestra relación? ¿Es esa historia una fuente de inspiración para detonar comportamientos que fortalezcan la relación de nuestras audiencias con nuestra organización?

La reputación de nuestras organizaciones está en la mente de nuestras audiencias, por lo tanto no nos pertenece, es algo que nos merecemos. Es un intangible sumamente valioso que se evidencia en las historias que se tejen alrededor de la organización. Esto implica que la medición y la gestión de la reputación debe ocurrir desde la coherencia con la que comunicamos nuestra narrativa: es un proceso continuo y multifacético que requiere una comprensión profunda de nuestra propia historia,de las narrativas con las que competimos, la historia que construyen sobre nosotros y que reciben de su entorno y las acciones que resultan de ellas.

Personalmente me encantaría poder acceder al cerebro de las personas y observar la reputación que han construido las empresas que asesoramos. Sin embargo, esa ilusión habita (todavía) el campo de la ciencia ficción. Los líderes de las organizaciones, sin embargo, pueden empezar hoy mismo el camino para no dejar al azar la reputación de su organización. Pueden empezar ya a construir una narrativa que le permita a todo el equipo vivir una historia coherente con sus valores, e invitar a sus stakeholders a participar en ella. Pueden empezar ya a medir la calidad de las historias que se están contando las personas de su cadena de valor y la brecha entre las expectativas y las acciones que están siendo visibles para ellas. Pueden empezar ya a medir las batallas narrativas que copan las esferas de medios de comunicación, líderes de opinión y canales digitales. La reputación no nos pertenece, es cierto, pero es nuestra responsabilidad.

Lee la columna original en P&M: La reputación no nos pertenece; pero es nuestra responsabilidad 

Una conversación con Nu Bank y Alpina sobre los retos de medir y gestionar la reputación

 

Los invito a una maravillosa conversación con las verdaderas expertas en reputación: las empresas valoradas por el People Reputation Index de buho ™ Clarity for Leaders. Muchas gracias Luisa Arboleda de Nu Colombia y a Nicolás González Samper de Alpina por sus insights y compartir su conocimiento y experiencia. Está al aire el más reciente capítulo de hashtag#buhoTalks con los secretos de una buena reputación contados por quienes la construyen.

Storytelling, StoryBrand and StoryFraming

 Storytelling. It's said easily. 

I was conducting a pilot conference on StoryFraming with a group of entrepreneurs. I spoke, as usual, of heroes, villains, and damsels in distress and the utility of these simple archetypes to create a strategy that speaks to the heart, not the head

Upon finishing, someone from the audience approached and said,

- "Have you read Donald Miller?"

- "No," I replied.

Her face was surprised. She seemed to expect a confident "Yes," but no.

After reading it, I felt the same astonishment as the businesswoman who approached me. How had I not read it!?

The principles of Storybrand by Donald Miller are very similar to the StoryFraming principles we've been using for over 10 years in communication and reputation strategies for dozens of companies with the buho Clarity for Leaders team. This book undoubtedly offers a framework that works for marketing... but what about reputation?

Where do we agree?

Delegating heroism: Like the StoryFraming model, one of Miller's central arguments is the delegation of heroism. No one is interested in following the story of a powerful and wealthy hero who can solve their problems. For Miller, however, the customer is always the hero

Being a mentor: Miller calls the character in the story who, like Gandalf, helps the hero fulfill their journey a "guide." We agree that organizations should delegate heroism and assume the role of a mentor (often) to have a place and a mission to fulfill in the story without losing protagonism.

What did it bring to me?

Clear consequences of failure: We usually turn to the plot twists proposed by Joseph Campbell in his famous 'Hero's Journey' to guide organizations in deciding the milestones around which the story can be built and communicated. Miller adds a useful consideration: making explicit the consequences for the hero of failing or succeeding

Nature of the hero's dilemas: Another valuable contribution in the framework of storytelling: giving the audience the opportunity to early on understand the internal, external, and philosophical problems that the hero solves.

Where do we differ?

The buyer: In corporate communication, the hero, the character who moves us and lives an adventure, is not the customer; it is for whom we move. Sometimes a cause higher than the buyer: a community, a generation

Villain-dependence: Miller says, 'every story needs a bad guy.' I disagree. In stories of overcoming, we can use dramatic turns without resorting to the figure of the villain to enliven the drama. Companies can build powerful stories without resorting to villains

What would I add?

In corporate communication, it's worth expanding the range of characters, without creating complexity, so that entire communities have a role to play in the story of the company or a cause

I recommend Donald Miller's book for building product and service stories, but I suggest expanding the story framework when the challenge is building corporate reputation or brand purpose.

Opinión: La crisis de la narración de Byung-Chul Han

Soy un creyente del poder del Storytelling para ordenar la comunicación de las organizaciones y el pensamiento de las audiencias. Con muchos retos, es una técnica poderosa para conectar grandes ideas con los intereses de personas que por lo general no están poniendo atención. 

Este breve ensayo de Byung-Chul Han es una crítica letal contra la idea de narrativa y storytelling. Por eso lo recomiendo 

Para Byung-Chul Han el "Storytelling" como "Storyselling" es un mecanismo al servicio de transacciones capitalistas en donde la narración ha sido despojada del sentido. Considera que experimentamos flujos de información carentes de narración. Bits de contenido incapaces de tejer sentido o construir comunidad, o lo que es peor, construirlas en forma de mercancía. 

Como siempre, algunos argumentos de Byung-Chul Han son nostálgicos; no concibe cómo productos del capitalismo que cambian nuestras relaciones puedan ser oportunidades. Para él, el deber ser se halla en lo agotado, no en lo posible. 

Es un libro muy recomendado para quienes consturimos historias para mover el mundo. Creo, como el autor, que es una técnica que le permite a grupos de personas, incluidas las corporaciones a encontrar sentido, a comunicar sentido y a construir comunidad. A diferencia del autor, no creo que vivamos en una época pos narrativa carente de significado diferente al valor del mercado, por el contrario, es precisamente con las disertaciones que detona la construcción de una narrativa que las organizaciones empiezan a reconstruir su significado por encima del valor del mercado y a esforzarse por construir una comunidad dispuesta a defender un legado.

Opinión: The Literary Mind de Mark Turner

Es un libro que tenía esperando en una repisa hace muchos años, desde que empecé a trabajar en un método efectivo de hashtag#Storytelling con Carolina Montealegre. Creo que cuando llegó a mis manos, ya era un libro que tenía más de 20 de publicado. Claramente sus planteamientos deben tener ya varias revisiones por autores de las áreas de hashtag#neurociencias y hashtag#neurolinguística. 

Es un ensayo denso, que construye argumentos racionales con poca evidencia científica que lo respalde y con citas ocasionales de expertos de la época (los noventa). El argumento central consiste en probar que el lenguaje es producto de nuestra capacidad de contar historias, y no al revés. Plantea un debate relevante para las neurociencias (en su momento) y es si la parábola precede a la gramática. 

En el proceso de demostrar su hipótesis ofrece elementos muy relevantes para el trabajo en Storytelling que vale la pena resaltar:

El cerebro no sólo recrea objetos, sino que tiene una capacidad tremenda de simular acciones y secuencias, que son las que tejen las historias. 

El lenguaje espacial y de acción para describir aspectos de la vida que no necesariamente tienen movimiento, acción o materialidad permite crear "esquemas de imagen". La "proyección parabólica" es la manera en la que construimos historias de acción espacial que no están ocurriendo literalmente en el mundo de lo abstracto (Por ejemplo, arrasó en las elecciones). Es una especie de introducción, inecesariamente densa, a la idea de metáfora que desarrolla Lakoff años más adelante. 

El lenguaje de acción es tan poderoso que es posible sentir que vivimos en un mundo lleno de acción, cuando realmente estamos rodeados de abstracción. 

Este libro es previo a los trabajos más reconocidos de Lakoff y claramente usa un lenguaje más complejo, pero ayuda a comprender el origen de algunas reflexiones sobre el poder del lenguaje y las metáforas que usa Lakoff. 

Desarrolla, con meticulosidad agobiante, conceptos sobre estructuras literarias que habilitan estructuras mentales para el entendimiento del lenguaje y por lo tanto del entorno, pero evita o le cuesta trabajo llegar a definiciones claras. 

No es un libro "insightful", hay que extraerle el valor y la relevancia, que la tiene, con cierta determinación; páginas y páginas de distinciones conceptuales que no parecen tener justificación práctica. 

Es posible que en su momento fueran argumentos sin los cuales la claridad que hoy tenemos del poder de las metáforas desarrollado por Lakoff de una manera clara y sencilla no haya sido posible, pero su lectura hoy se siente una carga excesiva para el resultado.

Al final del libro empieza una reflexión neurobiologica sobre la recepción y almacenamiento de significado muy interesante. 

Desconozco la vigencia de los planteamientos del autor. 

¿Lo recomendaría?

No. Hay literatura más reciente, más accionable, más digerible que ofrece mas claridad conceptual.

El Servidor Público, un comunicador

El 11 de abril de 2014 se llevó a cabo en el DAFP el conversatorio "El Servidor Público, un comunicador", espacio en el que se discutió entre expertos en Comunicación Estratégica de Gobierno el tema de Marketing Gubernamental, conversación que se dio de forma dinámica entre los servidores del Departamento Administrativo de la Función Pública y los invitados Pedro Viveros y Juan Fernando Giraldo.